泰兰尼斯：从细分赛道到高端时尚童鞋第一

童鞋在中国是个重视度不高的细分赛道，基本被知名运动品牌和卡通品牌衍生品占据。耐克作为中国和全球运动及鞋类领导者，也持续占据童鞋第一的宝座。然而，就是在如此艰巨的竞争形势之下，泰兰尼斯从婴童鞋品类中脱颖而出，一举超越耐克获得桂冠。

泰兰尼斯深耕童鞋品类十多年，产品力和渠道力一直处于行业领先水平。近几年最大的变化是制定了全新的品牌及营销策略，并通过大声量营销打法使品牌破圈，在消费者对童鞋品牌尚无专家品牌心智认知时抢先占据，从而拉开与竞品的距离。

01 洞察市场机遇，切入童鞋赛道

泰兰尼斯的创始人兼董事长丁飞，在2010年创办企业时洞察到：尽管童鞋市场发展缓慢，且顾客对品牌不甚关心，但该领域隐藏着不可忽视的三大机遇。

02 深耕线下门店，成为品牌窗口

泰兰尼斯早期的主战场聚焦在线下门店。在中国童鞋市场早期，依赖省级批发市场和代理的经销模式盛行，下游多数销售网点都是家庭式小店或鞋业超市，又或是二三线商场。这些网点往往一家店面内销售多个品牌和品类的童鞋。然而，这种模式的弊端在于，它极难让单个品牌在消费者心目中树立稳固的品牌价值和形象。

03 明确品牌定位，聚焦分众引爆

04 超越国际品牌，登顶销量冠军

用分众进行品牌引爆效果非常明显，百度搜索指数增长六倍有余。在2022年的99节期间，泰兰尼斯首次使用分众，令其在天猫的童鞋排名由第五位升至第三位。同年的双十一购物节，泰兰尼斯加大了在分众媒体的推广力度，开局便取得了喜人的成绩，并最终荣登天猫双11婴童鞋销量冠军宝座，同比增长高达137%。在短短半年的时间里，泰兰尼斯不仅登顶了天猫婴童鞋品类的榜首，更是超越了耐克。见证这一成就，丁飞无比激动地表示："中国品牌要燃起梦想，去做品类第一，去做心智第一，要有成为国际化品牌的梦想。"

05 「稳稳鞋」横空出世，成为高端童鞋标杆

泰兰尼斯既对消费者痛点有着敏锐的洞察，也对产品创新有着不懈的追求。丁飞和团队多年来识别出消费者有"害怕宝宝摔跤"的痛点，针对性地不断研发，最终推出了多密度分区支撑鞋底，该鞋底不同区域密度不同、硬度不同，相比普通鞋底，更具防滑能力，更适合儿童脚底支撑。丁飞给这款鞋起了一个响亮易懂的好名字-「稳稳鞋」。2023年7月，稳稳鞋正式在分众引爆投放，「宝宝老摔跤，穿泰兰尼斯稳稳鞋，少摔跤，走得稳」响彻百城，讲到了无数爸爸妈妈的心窝里。

06 案例启示：抢占认知空位，品牌极速腾飞

企业迅猛发展的关键在于准确捕捉市场机遇。而在市场机遇中，最为珍贵的便是那些消费者尚未形成固定认知，处于相对空白的领域。在这样的领域里，企业只需锁定一个对消费者具有吸引力的品牌定位，并通过中心化媒体高强度的宣传迅速占据消费者的心智。这种策略的优势在于，当消费者的心智尚未被占领时，一份预算的有效传播便足以令顾客对品牌留下深刻印象。而一旦竞争对手开始介入并对消费者造成信息干扰，企业则可能不得不投入数倍的传播成本才能够维持原有的影响力。

因此，那些率先实施大规模宣传的企业往往能够获得显著的竞争优势，不仅能在销售终端实现快速增长，还能在消费者心中筑起一道品牌竞争的护城河。一旦这道防线形成，即使竞争品牌投入巨额传播资源，其效果也会因为消费者对已建立认知品牌的壁障阻拦，而大打折扣。

07 管理人说

今天非常荣幸有机会让我们这种非标品类，在服饰行业中相对是一个较小的细分品类的品牌，能站在这里跟大家分享这一年的心路历程。

我的主题内容其实很简单。对童鞋品牌来讲，我们是一个非常注重线下体验的行业。

在做童鞋之前，我们了解到，在30码以下的阶段，其实10个家长中有9个都不太知道自己孩子穿多大尺码的鞋。整个童鞋行业是个非有秩序化的竞争环境，尺码又是非常的非标，所以造就了童鞋行业对线下的重依赖。泰兰尼斯花了近10年的努力，勤勤恳恳地在线下领域里做耕耘。

而这三年疫情，对整个线下品牌的冲击和影响是非常巨大的。但是在2022年我们做了一个特殊的决策，我想分享的核心理念是在危机意识下的心路历程：作为一个小品牌，小分类，在品牌之路的成长过程。

中国童鞋在近10年的发展中，核心市场大部分都依赖于几个分类：一类来自于童装品牌带童鞋的销售；一类来自于运动品牌的儿童产品线；还有一类就是卡通品牌线；再有一类就是专注于婴童的产品品项和品类。但是在过去，我们很难找到一个在童鞋领域做得非常专业，而且确实能解决童鞋真正需求的品牌。

我们做过很多市场调研。比如在商场里，我们会发现女鞋、男鞋都有标准的楼层，都有运动品牌，但是在童鞋中几乎除了运动品牌和婴童品牌之外，没有任何一个以"休闲，舒适，搭配，社交"属性为主的儿童产品的品类。但是事实上在每一个家庭里，孩子的鞋子的需求数量和实际拥有量其实是大于家长的。所以童鞋品类和品牌本身在市场中是有空间的，这就萌生了泰兰尼斯做一个「不止舒适，更要精致」，以搭配和社交属性为核心标准的全新童鞋品牌的初衷。

童鞋目前有700亿市场规模，但是我们认为这个市场的规模会逐渐放大，市场里大牌林立，像小阿迪、小耐克这些国际领先品牌，都有儿童产品线。在一些传统强势的女鞋男鞋品类，他们也都有标准的儿童产品线；一些国际化的卡通品牌，也是有它的产品线的。

童鞋虽然品类貌似很小，但事实上它所涵盖的版块涉及到了儿童运动品牌、男童鞋品类、女童鞋品类、婴童品类，它品类的范围很大，原来在童鞋领域里，在线下所有的核心渠道里，又非常不重视童鞋，因为没有一个成功童鞋品牌站出来，在渠道的位置、条款上都非常受限。所以泰兰尼斯花了将近10年的努力，一直在做中国童鞋从零到一的起步阶段。

我们虽然在前面走从零到一的过程花了很长的时间，但是我们一直认为我们在做一个难而正确的事情：坚持线下直营店的决心。我们每年以开50到100家的直营店的速度，哪怕是在疫情非常严重的三年，我们也一直在深耕线下。在这三年中，我们所进驻渠道的集市和等级也在逐渐拉高，现在核心省会城市的核心商圈的核心商场，都有我们的核心专柜。我们花了近10年努力，做了全国连加盟再加直营近千家的线下连锁门店。

但是直营店无论在投入管理、渠道拓展，还是标准TO C的运营模式，对企业的运营挑战都是非常大的。我们无论在决心层面，还是挑战层面，一直在勤勤恳恳地深耕精细化运作。

重资产的线下直营店本身对品牌来讲，一方面是核心壁垒，也是核心优势，但同时它也在这三年疫情中给我们带来核心拖累。在这三年中，我提的口号叫："从生存到引领，从生意到品牌"。

其实本来在疫情之前，我们的线下店运作到每年都以百分之二三十的老店同比在迅速增长。这三年的疫情确实对我们的线下冲击蛮大的，在2022年的6月份之前，我们上海的店几乎天天都关着，这几年几乎每天都有20%的线下店不能正常运营。

这个时候我们接触了分众，给我们做了一个品牌核心的理解和方向。我们理解到原来我们做的很多方面都是生意，我们还要更多往品牌方向去努力。从生意的角度来讲，我们拓渠道，讲产品，本质来讲，我们是在精耕细作；但是事实上经过我这半年与分众合作和投放，我感觉线下的专柜像"地面部队"，线上的互联网像是"空中部队"，但是做到品牌才真正叫"航天竞争"。

因为我以前的合作理念，要找跟我公司规模相匹配的公司来合作，分众2021年营收148亿，而我们公司受疫情影响，当时只有10亿左右规模，其实是完全不匹配的。所以跟分众团队的沟通中，我一直在说几个问题：

第一，我当时对线下媒体本身没有核心的认知，这是我投的线下媒体广告中最大的一笔。我们在做一个为0至18岁儿童提供全方位解决方案的品牌，所以我们一年中涉及的SKU数是上千的，而且尺码有26个，是一个非常庞大的产品线矩阵，而且还是非标的。在分众的案例中，其实非标的品类偏少，标品的品类偏多。我们很犹豫：我们这种非标品类，又是一个对年龄阶段，对用户有明确限制和明确定位的品牌，而且是一个定位于高端时尚童鞋的品牌，与分众到底是否匹配？

但是做了更多深入沟通后我们了解到，其实对分众来讲，他们更多的心态是扶持国牌的成长，扶持全新的品类和品牌的真正崛起。从某种意义上来讲，也是对整个中国有梦想的一帮创业者的核心支持。我觉得更多的是一个信念和一个想法，给了我们坚定前行的勇气。

在沟通过程中，我也夸下海口，既然我们要干这件事，那也要像其他在分众上投广告的品牌一样，来一个销量冠军。可能在服饰行业其他的领域里，不太会有品牌能在天猫双11中打败阿迪和耐克，但是在童鞋领域，我们是完全有可能的。

在整个过程中，我感觉分众跟我们的关系并不完全是一个合作的广告公司的关系，更多是在辅导中国品牌的成长。因为毕竟在分众的领域里，有很多品牌大量投放后形成的经验，分众又全程来辅导我做品牌的定位和广告片。

后来我理解最深刻的一点就是，其实战略核心还是取舍，还是要坚持长期主义。永远没有一个百分之百完美的slogan，但是坚持打10年，它会真正具有一定的效应。所以战略是个取舍，后来我们把我们的品牌定位成时尚童鞋，但时尚童鞋并不只是讲我们好看，核心是「不止舒适，更要精致」，更定位于童鞋的搭配性和童鞋的社交属性。只有我们把这个属性完全拉出来，才能满足我们0至18岁的全方位全系列的儿童需求的本身定位。

最开始我一直和分众的老师说，其他对手要么是童装加童鞋，要么是成人装带童鞋，成人鞋带童鞋，所以我们想把自己定位成专业童鞋。但是后来核心沟通后，认为作为一个品牌来讲，它的长线方向还是要跟自己品牌的实际气质和属性高度匹配。

双11之前，我们的核心准备确实是夸下去的海口的方向，分众也给了我们广告足够的发布安排，所以我们是全力地向着双11冲锋的。

双11，我们获得线上婴童鞋销量第一，天猫旗舰店首次破亿，同比增长137%，件单价上升11%。在线下商场，在线下知名的连锁渠道品牌和连锁渠道商场的体系下，除了输了雅戈尔，赢过了连同女装、男装、儿童整个全品类的其他品牌。我认为这份成绩，一方面跟我们在双11的核心准备有很大的关系，另一方面我们也确实做到了品牌的核心破圈，在这个过程中，我们前期4个月的努力和精心准备，包括品牌大规模扩圈的推广和高密度高程度的轰炸，确实给后期带来了一定帮助。

梦想确实迈出了第一步，我们的心态还是世界童鞋看中国，因为我觉得最伟大的帮助其实并不是实实在在的物质上或其他方面的帮助，而是让我们小品类、小品牌在一个阶段能有自己的梦想，想把自己做成品类第一，打造成心智第一提及率的品牌，抢占心智战场，让我们燃起成为第一的国际化品牌的梦想，我觉得这比什么都重要。就像刚刚也有一些企业家讲过的，我们也要逆向思维，我们更多的要在这个时候去勇敢地迈出自己的一步。

所以我在整个核心过程中的体感，更多的是一个灯塔或者风向标，让我们走进了分众的百亿家庭的大圈子里，也让我们发现了很多不足。原来投广告之前，在我们品牌力没出来之前，其实我觉得我们本身从产品线、渠道力、SI、VI都是不错的，但是当我们把这个广告投下来之后，回首一看，发现我们无论是产品力、渠道力还是形象，都是短板，没有一个是长板，我们现在回去要重新抓这些内容。

最开始投分众，我们想出奇，出奇的概念就是在这个品类中确实没有人干过，但是在做的过程中，我越来越发现，其实它是一个品牌和一个企业守正的一部分。而且我投了广告，别人不会说你投了梯媒，而是说你投了分众，所以我认为在投的过程中，无论在ToB的效果，还是在客人的体感中，其实也是明显拉高的。尤其在ToB端的体感特别明显，我觉得电梯广告可以叫"头部品牌用分众"，让别人觉得我不是投了梯媒或线下广告，而是因为我投了分众，因为大部分人都在盯着什么样的品牌和品类上了分众。所以投了分众之后，事实上也是一个把自己品牌的核心地位瞬间拉高的过程。